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© François Chiocchio 2017

Le programme de recherche de la Chaire a comme objectif de Décrire, comprendre et expliquer l’impact de l’interaction des facteurs individuels, groupaux et organisationnels sur les liens entre la collaboration et les innovations au sein des services de santé au Canada et ailleurs dans le monde. Il se déploie en 3 Axes complémentaires : (1) Mise en œuvre des changements associés à l’optimisation des services; (2) Approche de recherche collaborative; (3) Amélioration des services de santé pour les communautés minoritaires francophones.

En mettant l’accent sur la collaboration comme le phénomène humain par lequel les acteurs (patients/familles, administrateurs, professionnels de la santé, chercheurs) interagissent dans l’atteinte d’un objectif commun, le programme met l’accent sur les leviers et les obstacles du principal moteur des services de santé. En mettant l’accent sur les déterminants de la création, de l’implantation et de l’appropriation des innovations nécessaires à la performance des services de santé, le programme de recherche reconnait la très grande complexité de la problématique. C’est pourquoi il prend appui sur les domaines de la psychologie industrielle et organisationnel, de la gestion des organisations et de l’organisation des services de santé d’où il puisera ses fondements, mais où il rayonnera aussi.

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La figure ci-contre montre les thématiques au sujet desquelles le programme de recherche de la Chaire entend lier les efforts collaboratifs des acteurs du système de la santé à des innovations porteuses et pérennes.

Contexte

La problématique des déterminants de l’innovation est complexe. Elle se trouve exacerbée par les pressions exercées par le contexte sur le système de santé pour qu’il s’ajuste aux besoins de plus en plus complexes des patients (Waibel, Henao, Aller, Vargas, & Vázquez, 2012) mais aussi de tous les autres acteurs impliqués. Le contexte change comment les causes (comme la collaboration) affectent les effets (comme l’innovation) (Johns, 2006). Les individus, les équipes, groupes et unités, et les organisations sont autant de niveaux imbriqués les unes dans les autres ce qui requiert une compréhension multi-niveau des phénomènes à l’étude (Kozlowski & Klein, 2000). L’articulation des axes en fonction des différents niveaux oblige à une approche de recherche multidisciplinaire où se font valoir des contributions du domaine de la psychologie industrielle et organisationnelle, de la gestion, et des écrits sur les services de santé. Par voie de conséquence, les travaux issus de la Chaire rayonneront dans ces trois sphères.

Collaboration

La collaboration est le fondement de l’organisation des services de santé à laquelle les chercheurs, administrateurs, professionnels de la santé, techniciens, personnel de soutien, et évidemment, les patients et leur famille doivent participer. La collaboration est un processus évolutif par lequel deux entités sociales ou plus s’engagent activement et réciproquement dans des activités dont l’objectif est d’atteindre un but commun (Bedwell et al., 2012).

Innovation

L’innovation est le processus par lequel le système de santé peut répondre aux besoins en évolution des patients. De nombreux déterminants doivent être pris en considération (Fleuren, Wiefferink, & Paulussen, 2004). Par exemple, l’innovation peut être graduelle ou radicale ce qui a une incidence sur la manière de la gérer diffère (McDermott & O’Connor, 2002). De plus, comparativement à l’amélioration continue, une modalité de gestion de projet favorise une collaboration plus riche (Chiocchio & Richer, 2015). Sur le plan individuel, les champions qui sont flexibles et peuvent s’adapter au contexte génèrent plus d’idées nouvelles (Howell & Boies, 2004) ce qui est fondamentale à l’innovation. Sur le plan groupal, les équipes dont l’objectif est clair innovent plus efficacement. Et les équipes qui savent s’auto-examiner et s’adapter au contexte favorisent l’innovation (Schippers, West, & Dawson, 2015). Enfin, la culture organisationnelle a une incidence importante sur le processus d’innovation (Hogan & Coote, 2014).

Axes de recherche

Axe 1. La mise en œuvre des changements associés à l’optimisation des services est un domaine de recherche émergeant. Les changements sont fréquents et complexes en santé (Plsek & Greenhalgh, 2001; Plsek & Wilson, 2001) tant dans les organisations ou qu’entre les organisations (Bazzoli, Dynan, Burns, & Yap, 2004). Par exemple, dans les hôpitaux, les structures changent de silos fonctionnels à des structures fondées sur les processus patients (Brown et al., 2014 ; Reddeman et al., 2016; van Riet Paap et al., 2015 ; Vos et al., 2011, p. 11). Entre les organisations, l’accent est sur l’efficacité et l’efficience avec laquelle les organisations se coordonnent. Il faut savoir qu’en Ontario les patients désirent des transitions claires, faciles, rapides et pratiques (Baker & Axler, 2015). Le processus de changement représente le plus grand défi des initiatives innovantes des services de santé (Bazzoli et al., 2004) où les problématiques « humaines » comme le leadership dans les équipes de soins (Lemieux-Charles & McGuire, 2006) ainsi que la méfiance et les conflits interprofessionnels sont des obstacles majeurs (D’Amour, Ferrada-Videla, San Martin Rodriguez, & Beaulieu, 2005; D’Amour, Goulet, Ladadie, San Martin-Rodriguez, & Pineault, 2008; San Martin Rodriguez, Beaulieu, D’Amour, & Ferrada-Videla, 2005). On sait peu de choses de l’efficacité relative des deux principales approches d’introduction du changement en santé : l’approche graduelle fondée sur l’amélioration continue et l’approche radicale fondée sur la gestion des projets. Peu remettent en question le paradigme de l’amélioration continue (Chiocchio, 2015b) et tendent à l’adopter dans toutes les circonstances. Les changements radicaux requièrent quant à eux une approche de gestion de projet (Chiocchio, Rabbat, & Lebel, 2015), mais cela est rare pour les « petits » projets de changement (Chiocchio, 2015a) et problématique pour les « grands » projets de réorganisation hospitalière (Vos et al., 2011), d’infrastructures (Barlow & Koberle-Gaiser, 2009) et en technologies de l’information (Heeks, 2006).

Axe 2. Le concept de soins centrés sur le patient évolue depuis son apparition dans les années 50 (Uijen, Schers, Schellevis, & van den Bosch, 2012) et se répand (Morgan & Yoder, 2012). Une perspective holistique bio-psycho-sociale du patient, le partage des responsabilités et des décisions et l’établissement de buts communs, émergent depuis le début des années 2000 (Flagg, 2015; Mead & Bower, 2002; Uijen et al., 2012), mais des progrès sont encore nécessaires (Pomey, Ghadiri, Karazivan, Fernandez, & Clavel, 2015). Par exemple, certains considèrent qu’un partenariat encore plus riche est possible et nécessaire en ce qui concerne le rôle des patients dans leurs propres soins (Karazivan et al., 2015; Pomey, Flora, et al., 2015) en concevant leurs interactions avec les services de santé comme un processus d’apprentissage (Pomey, Ghadiri, et al., 2015). Mais deux pas supplémentaires sont nécessaires: (1) inclure le patient dans la conception de services de santé à titre de plein partenaire et (2) inclure le patient dans la conception et la mise en œuvre de la recherche sur l’efficacité du système de santé. Ces deux éléments constituent les principaux centres d’intérêts de cet axe du programme de la Chaire. La recherche collaborative est une modalité attirante pour tenir compte des besoins des patients et leur famille (Las Nueces, Hacker, DiGirolamo, & Hicks, 2012). Mais l’implication des patients dans les équipes de recherche est très variable, tant sur le plan de la qualité que de la quantité (Viswanathan et al., 2004).

Axe 3. Beaucoup reste à apprendre sur l’amélioration des services de santé auprès des communautés minoritaires (Karliner, Napoles-Springer, Schillinger, Bibbins-Domingo, & Pérez-Stable, 2008; Miranda et al., 2003). Par exemple les programmes d’assistance linguistiques permettent d’améliorer l’accès aux services de santé (Chen, Vargas-Bustamante, & Ortega, 2012). Mais la complexité en jeu requiert des fondements variés et robustes. À ce titre, le concept de compétence culturelle – un ensemble de congruents de comportements, d’attitudes et de politiques qui prennent forme dans un système, une agence ou auprès des professionnels et permet au système, à l’agence ou aux professionnels de travailler efficacement dans des situations interculturelles (Cross, 1989) – est central pour comprendre l’effet des interactions entre les patients et les professionnels de la santé sur l’accès aux services, mais l’est aussi pour comprendre les compétences organisationnelles et systémiques (Truong, Paradies, & Priest, 2014). On sait par exemple que les programmes de navigateurs favorisent l’habilitation et la confiance des patients envers les institutions (Natale‐Pereira, Enard, Nevarez, & Jones, 2011). Ces interventions doivent soutenues par les organisations qui les déploient, doivent être culturellement adaptées aux besoins particuliers des populations concernées, elles doivent être effectuées par des équipes multidisciplinaires et décortiquer l’effet de plusieurs déterminants simultanément (Chin et al., 2012). Par exemple, la langue est un obstacle important en santé mentale des francophones ontariens (Tempier, Bouattane, & Hirdes, 2015), mais c’est la ruralité qui est l’obstacle principal des francophones manitobains (de Rocquigny, 2014).

Références

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